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公司的三类人:创造者,优化者,执行者 [2013-03-25]

    

《易友》2011年4月刊  卷首语

  最新一期《老板顾问》卷首语标题是《先建设,再优化》,我的目的是提醒成长期的老板朋友不要过早把自己有限的时间和资源放在效果只有建设性工作十分之一的“优化”事情上。

  写这篇文章的过程中,我非常强烈地感受到,这不仅是老板的问题,更是企业里很多管理者以及骨干员工的大问题。大部分企业中最重要的人,往往不是在做最重要的事情 - 那些还没有人做过,因此可能不容易实现,但一旦做出来能够让效果提高十倍的事情 -,反而在做大量的效率不高的,重复的,最多可以称得上是改进的事情。

  令人费解的是,当你非常明确地告诉一个人他应该把手头的相对无效的工作放下,做重要事情的时候,他会告诉你很多理由为什么不能改变目前的做法:

  “我不是不想这么做,但我们需要时间来规划这件事情。”通常,“规划”的结果是大家都渐渐忘了原来要做什么,或者当相应的结果拿出来时市场已经时过境迁,或者竞争对手已经走在前面了。规划通常是创新的敌人,你能规划的,仅仅是创新成功后的复制。

  “我不是不想这么做,但我手头还有太多的活要做,没有时间做新的事情。”通常我们手中的活是重复的事情。而过去的经验已经表明,这样的重复工作是没有太好效果的,要不然大家也不会想办法做新的事情了。做重复事情花费的时间一部分,通常就够用来尝试新事情了。

  “我不是不想这么做,但我要做的事情要其他部门配合,我问过了,其他部门不能及时配合,所以这个事情只能往后拖。”通常这类人不认为积极影响其他部门配合自己完成对公司极为重要的事情是自己的事情,而是选择“理解”别人的时间安排,做老好人。如果你是主动的,上司又支持你的新事情,部门配合的问题是可以解决的。

  我发现一个企业里有三类人:创造者,优化者和执行者。创造者为公司找到成倍提高效率的办法,优化者只是把这些做法加以改进,而执行者则只知道按上面的要求去做。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1,优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比,创造者却能让1变成3,5甚至是10。

  作为管理者,我们的任务是知人善用,让擅长创造的人去创造,擅长优化的人去...[全文]

做好企业的8个关键点 [2013-03-04]

    

  《老板顾问报告》2010年10月  卷首语

  八月份的时候,我去上海参加了留德同学30周年聚会。60多位同学从世界各地聚集到一起,其中不少同学已经十几年没有见过面,自然有很多感慨。一个同学的太太在发言时说,虽然大家在德国有10年共同经历,但毕业20年后留在德国的同学和回国的同学差别非常大。我们问差别在哪里。她说:没有回国的同学都非常低调,回国的同学都非常自信。没有回国的同学都不忙,回国的同学都很忙。没有回国的同学看上去没有多大变化,回国的同学看上去老了很多。没有回国的同学老婆都是年长的,回国的同学老婆都是年轻的。

  这个说法虽然有打趣的成分,但也道出了一个道理:一个人选择在哪里生活和选择做什么事情,会决定他的未来。同学们的智商都差不多,勤奋程度也差不多,但选择走的路不同,后来的情况就非常不同。从这个意义上看,选择重于一切。

  老板天天都面临很多选择,但我们大部分选择都是临时的,随意的,无意识的。原因是我们没有一个参照系,不知道我们有什么可以选择。《赢在战略》课上,有不少老板朋友让我给战略下个定义。我引用我原来的老板罗兰贝格先生的说法是:“战略就是选择”。

  老板最大的选择是他进入的行当。这个选择大部分老板都在创业初期做了。当企业有了一定的年龄和规模,我们的选择就是不断重新决定企业和自己的工作重点。选择行当的时候,我们对可选项是清楚的,但当企业有了一定规模和年龄的时候,我们的困难是逐渐地不知道我们有什么选项?我设计《赢在战略》课程的一个目的,就是帮助老板看清楚自己经营和管理上的可选项,或者说给大家一个做好企业的框架。

  老板要关注的事情是什么?做好一个企业的关键点是什么?我的看法是以下8项:
  1.  战略
  2.  客户
  3.  模式
  4.  产品
  5.  组织
  6.  人员
  7.  流程与系统
  8.  控制

  这些词有些抽象,所以...[全文]

如何评估培训的效果 [2013-03-01]

    

《老板顾问报告》 2011年4月  卷首语

  负责内训的同事请我为《易中内训手册》写一个卷首语。讨论下来,大家都认为每个老板和培训经理最关心的,但也同时是最没有标准答案的问题是“如何评估培训的效果”,所以要求我就这个题目写我的看法。

  在罗兰贝格做战略咨询的时候,客户最关心的但同时也是最难回答的问题就是一个类似的问题:我花几百万做咨询,你能确切地告诉我效果将会是什么吗?同样,和一个成长型企业讨论其培训预算时老板最关心的问题就是:你让我花几十万到几百万做培训,能告诉我它的效果是什么吗?当一个客户提出这类问题的时候,通常他期待我能准确地告诉他,如果投一元钱在咨询或培训上,我能得到多少元的回报?

  很不幸,我在罗兰贝格时对咨询效果的回答和现在对培训效果问题的回答是一样的:亲爱的客户,这个问题我只能让您失望了。我相信培训和咨询对您的企业有“质”的帮助,但我却无法准确告诉您这个帮助会有多大的“量”。如果您一定要知道培训的效果,我可以告诉您一个来自国外的经验值:一美元的培训投入通常可以带来10-50美元的投资收益。但千万不要把这个值直接往您的企业套,如果您在错误的时间给错误的人用错误的老师做错误的培训,不仅会颗粒无收,还有可能给您的企业带来负面的效益,这样的例子在中国并不少见。

  直接效果无法衡量,但系统培训对企业有用,甚至是企业成长和生存的必要条件这一点是无可置疑的。好消息是,我们完全可以间接地,定性地衡量培训的效果。一个好的培训能在下面六个维度上为企业带来极大的价值,也应该是企业衡量培训效果真正的关注点:

  1.员工是否通过培训学会了一些必要的技能?可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是:不会,会,熟练。

  2.员工是否通过培训掌握了某些领域的系统框架,专业水平是否得到了提升?可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是:不懂,懂,很懂。

  3.员工是否通过系列的培训有综合水平的提升?换句话说,员工是不是变得“好用”了?可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是:不可用,可用,好用。

  4.员工是否通过培训开阔了眼界,学会了融会贯通?可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是:死板执行,...[全文]

如何处理管理的两难问题 [2013-02-26]

    

管理者每天都有大量问题要处理。我们的上司和下属,我们的客户和供应商都等待我们做出各种各样的决定。但尽管接受了很多训练和积累了大量经验,做决定还经常是管理者一个难题。

  有一些问题是我们通过调查,分析,讨论和思考之后,有八成把握做对决策的事情。这类问题考验管理者的是分析能力和实践经验。如果我们有足够的阅历,这类问题并不会让我们太伤脑筋。这么做我们能得到80%,反过来做只能得到20%。我们自然选择让我们能得到80%的方向。这类问题,我称之为80%问题。

  让管理者头痛的是两难问题,我们几乎天天面临这些问题。例如年底时的奖金问题:给多了公司负担不起;给少了员工不高兴。再如是否要严格一个公司的考勤制度:考严了可能影响员工工作情绪;不严考,公司就没有规矩。再如是否要给产品在媒体上做广告:不做产品可能卖不出去;做了花的钱可能打水漂。再如是否要给客户回扣:不给可能得不到一个项目;给了又觉得不合自己的道德底线或者害怕将来会出事。

  这些问题让管理者左右为难,无所适从。我们的处境,有点像伊索寓言中的那只驴子:想吃左边的草,但又怕失去了右边的草。想吃右边的,又怕失去了左边的。犹豫不决的结果,是看着两边的可以吃到的草而被活活饿死。

  两难问题,就是我说的50%问题。这类问题的特征就是,无论你的决定是什么,都会失去另一半,做了决定,你也只能期望得到50%。但不做决定,你失去的将是100%。所以管理者面临的问题不应该是做不做选择,而是如何选择的问题。

  我相信,两难问题是可以解决的,也是必须解决的。碰到两难的事情,我建议管理者从三个方面寻找答案:

  1. 坚持原则,用原则做决定。

  这个世界上很多的问题,是我们的贪婪造成的。如果我们给自己定下一些处理事情和为人做事的原则,我们会发现很多让我们两难的问题根本就不是问题。在前面提到的例子里,回扣的事情就是这样的一个问题。如果你的原则是“不行贿”,那么困惑你的问题就没有任何难度。管理者成长的过程,就是不断给自己确定原则的过程。

  2.对一件事情有不同看法时,用实验做决定。
[全文]

管理者也应该学习“井冈山精神” [2013-02-26]

    

一晃半年就要过去了,又到了“抬头看路”的时候。公司的同事建议去北京周边做拓展活动,然后一起研讨公司战略。我突然想起几个去过井冈山的企业家朋友对井冈山之行赞不绝口,就决定把这次活动放在远离北京的江西井冈山。

  带领我们拓展的文东老师和接待我们的江西省组织部培训中心黄总为我们设计了非常有意思的“找寻”活动,包括听老红军的后代做报告,走当年红军战士艰难的挑粮小道,观赏令人震撼的大型实景演出,以及让我们精疲力竭的笔架山爬山活动。

  贯穿在这些活动之中的是三次绘画,每次绘画的主题都是“我眼中的井冈山”。随着停留时间的增加,我们对井冈山的理解也在逐渐加深,开始时对井冈山青山绿水的赞叹越来越多的被红旗、北斗星、火把、叉路、象征困难的高山替代。在这个过程中,每个人也越来越深地理解了“井冈山精神”。老师布置的最后一道活动题是让大家找到、背诵和默写“井冈山精神”,一行十一个人居然没有人出错。

  没有来井冈山之前,我并不理解井冈山为什么那么重要。现在明白了井冈山是共产党革命武装斗争的起点,在井冈山,共产党第一次有了弱小但完全是自己指挥的武装力量。在秋收起义失败后进行的“三湾改编”中,毛泽东为红军设计了一套完全不同于国民党军队的管理和指挥制度。正是井冈山的星星之火,燎原了中国大地。从井冈山出发,共产党经过了二十二年的坚持,终于在一九四九年取得了彻底的胜利。

  什么是井冈山精神?1965年毛泽东重上井冈山时曾经问周围的人。有人回答是“艰苦奋斗”。毛主席说,这一条对,但还要加上两条:一条是“把支部建在连队上”,一条是建立“士兵委员会”。什么是井冈山精神?拓展老师给我们的标准答案是江泽民总结的24个字:“坚定信念,艰苦奋斗,实事求是,敢闯新路,依靠群众,敢于胜利”。

  艰苦奋斗是在讲精神。而精神的来源是信念,是信仰。只有真正的信仰能够支撑一个人在打了败仗,跟随者从5000人减少到700人的时候还能想象有一天自己会解放全中国。一个企业也要像一支队伍一样有精神支撑。有信仰的企业才能在企业遇到困难和跌入低谷的时候不放弃,不逃避。

  “把支部建在连队上”则是在讲制度。这样的制度让共产党的队伍保持了高度一致,而不像国民党军队那样四分五裂,每个人都为了一己利益...[全文]

经理人要上的三个台阶 [2013-02-26]

    

一个员工非常投入地工作,业绩也不错,所以公司就提拔他成为他所在的部门的经理,让他管理五个人。公司给他的任务,自然也增加了好几倍。一段时间下来,这个新经理几乎哭着找到总经理,说自己不想干了。原来他为了报答总经理的信任,没日没夜地干,但还是无法完成新任务,也看不到完成新任务的可能。总经理对他说:“那任务是给你们部门的,不是给你自己的,你可以让别人帮你干呀。”他说:“我觉得自己是领导,不好把辛苦的事情派给别人做。”

  这是我见过的一个非常典型的例子。一个人被放在了一个新岗位上,但他的能力却暂时无法胜任。新晋升经理要上的第一个台阶,就是学会从自己做到让别人做,而很多人因为上面的原因或者因为对别人做不放心,而选择了自己做。上不了这个台阶,对优秀员工的提拔就失去了意义,甚至还会起到负面的作用,像上面的例子那样。

  从自己干到指挥别人干,还是一个相对容易学习的事情。因为虽然自己没有做过,但谁都看过别人的指挥,况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色,甚至会很喜欢自己大旗一挥,下属就上的感觉。那些不擅长指挥的人,经过点播也能很快学会指挥别人,赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。

  如果说经理人要上的第一个台阶是指挥,那么第二个台阶就是指导,就是学会教会别人做事。很多陶醉于指挥的主管会给下属说:“我告诉你了目标在哪里,要做什么事。你怎么做我不管,到时你得给我结果,不然我扣你的奖金。”好一点的会说:“我现在教你这个事该怎么做。记住了,我就教你一次,学不会我不管。”大部分经理就停留在指挥的台阶上,而上不了指导这个台阶。其实,辅导下属做好他们的工作,是经理人的义务。只有教会下属做,自己才是合格的经理。

  一些人经过几年的锤炼,终于上了第二个台阶,学会了当下属的老师,并且很欣赏自己的角色。他们会和颜悦色地告诉下属:“有什么事情尽管找我,我能帮你们搞定。”在公司里,你能经常看到他们给下属讲解,培训,辅导。但他们不知道的是,这样做的后果可能是下属永远超不过自己。

  经理人要上的第三个台阶是发动,要从告诉别人怎么做,到激励和启发别人用不同于自己的的方法做出...[全文]

沟通的误区、三大纪律和八项注意 [2013-01-11]

     有一件人人都会做的事情,就是说话。但说话与沟通有很大的区别,能把沟通做得好的人,几乎微乎其微。因为和客户沟通有问题,所以很多企业无法找到适合自己的生存空间,导致逐渐消失。也因为内部沟通有问题,很多员...[全文]

管理就是“管”+“理” [2013-01-11]

     一个老板给我提出了这样一个问题:他有一个业务部门,由一个业务经理主管。这个部门有十几个人,其中有两个人业务做得最好,但是和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来,是这两个人不合群,而且老抢...[全文]

管理就是分而治之 [2013-01-11]

     我还记得女儿参加了60周年国庆庆典活动,和几万名中学生一起,在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动,从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回...[全文]

预算应该怎么做 [2013-01-11]

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成功的底线与上线 [2012-12-12]

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警惕偷走时间的5大窃贼 [2012-12-12]

     管理者管理什么?一是管事,二是管人,三是管时间。在这三个维度上,管事最容易,管人最困难,管时间不难却最容易被忽略。 很多管理者天天忙得团团转,却得不到上司的好评,主要的原因就是不会做时间管理,让自己...[全文]

老板的宿命与企业家精神 [2013-01-10]

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培训管理的13种错误 [2012-12-12]

     中小企业的培训管理有三种状况:最差的状态是没有培训。这样的企业在今天已经很少了,未来会越来越少。原因很简单,没有培训的企业无法在未来存活下去。其次是虽然有培训,但没有培训体系,也没有专人管理,培训时...[全文]

如何使销售提高50% [2012-12-12]

     易中《老板顾问年度服务包》里,有一项服务是书面咨询。在最近的诊断问卷中,有不少客户多次提出了让他们头疼的销售问题。尤其是金融危机的背景下,销售下滑成了不少企业当前最大的难题。 一个典型的例子是江苏一...[全文]

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