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HR必知的10大选人技巧

发布时间:2013-02-01 浏览:4790次

  21世纪的竞争是人才的竞争,因此,对于一个企业来说,寻找合适的人才就显得尤为重要,尤其是对人力资源来说,那么在选人用人方面有没有一些技巧可循呢?本文就为大家进行了盘点,希望能对HR有所帮助。

  1、不要用来自同一地方、同一学校的人,也不要用具有相同背景、相同专业的人。

  长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化,多元化就会有不同的思维,不同思维的人**在一起才会产生火花,团队才更具有活力。

  2、很多时候专业不对口能发挥更大的潜力,而专业对口的往往并不是那么优秀。

  学什么已经没有那么重要了,关键要看这个人才是否有足够的阅历,是否对社会有足够的理解,是否有足够的学习力,是否有足够的韧性与坚持力,是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。

  3、不要用全来自农村的或者城市的。

  农村的人才往往很勤奋,很能吃苦,但思维往往不够活跃、视野不够宽阔;城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃,可不够吃苦。因此,团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的,这样就可以规避各自的不足。

  4、销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力,这跟学历没有太大的关系。

  很多时候学历越高思考越多,执行力越差。因此,销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员,其他部门的人才必须要有一定的学历,因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。

  5、无论是哪种性格都会有一定的缺陷。

  因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人,团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷,避免团队在某一方面的盲区,进而提高团队的绩效。

  6、团队成员的性别比例应当协调,不能全是男的或是女的。

  只有搭配使用才能使团队有活力,正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各有优缺点,只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。

 

  7、团队不能全使用年轻的或年长的。

  年轻的有活力,有创新精神,思维活跃,但不够稳重;年长的稳重,做事踏实,但活力不够,思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力,可不够稳;全使用年长的虽很稳,但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。

  8、精英是需要的,但不能太依赖精英。

  精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值,可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此,不要太依赖精英,企业最好拥有一套制度将人才标准化。
   9、人才最好内部培养,不要太相信空降兵。

  如果从外部引进人才,除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景,还要看其人品,更要看其是否认同企业的文化。

  如果两者价值观念不吻合,再好的人才也不要引进。

  10、中国企业不缺有想法的人,缺的是执行力强的人。

  因此,无论是经验丰富的人,还是刚出校门的大学生,我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法。

 

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  总体来说,要遵循以下4个机制:

  第一个,相马不如赛马。

  什么人可以用,什么人不能用,什么人适合做什么事情,绩效考核是个好的手段,也就是白猫黑猫,抓住耗子,才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工,也帮助员工认清自己并不断提高。绩效考核四个过程,指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点,过程支持和结果兑现是重点。比如,过程支持,企业是否给员工提供了实现绩效的资源,包括软性和硬性,硬性的比如指相关办公设备,软性的比如导师或者上级的指导。再比如,在员工证明了自己能,或者不能的情况下,企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划,都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面,企业往往过多关注了“难点”,忽略了“重点”。

  第二个,创造发展空间。

  用人就得有位置,没有位置,就是没有空间,没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面,职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。职位层级的设计,要综合职系、序列、层级几个方面,形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上,设定好动态的通道转换路径,对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。

  第三个,注重团队管理。

  人都是生存在集体之中,企业只是一个宏观的概念,而员工往往更重视身边的微观环境,而且从人力资源管理的角度看,微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量,是直接产生生产力的,因此,用人,就不得不处理好小环境。这里我总结了四个针对,一是针对领导,建立领导力培训系统;二是针对人与人的信息传递,建立导师制;三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养,建立轮岗机制;四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通,建立班组建设机制。

  第四个,动态用人。

  用人首先要有标准,其次不能单一时点、一成不变的看人。因此,建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评,就是十分有效的管理手段。
  

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