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当危机来临时 企业应该如何正确面对

发布时间:2012-11-22 浏览:8868次

        充分利用黄金1小时

  就像地震或海啸等自然灾害的救援,存在着“黄金72小时”准则一样,企业公关危机和政府公关危机也有一个黄金法则,并且时间更短,那就是危机爆发后的第一个小时(即60分钟内)。

  A.如果企业没能在这关键的60分钟内进行有效的沟通处理,就会留给所有事件关注者以及事件关联者一个“信息真空”的空档期。

  B.有些人群有可能会在这个“信息空档”期内不断地去猜疑、质问,并乘机而入地制造一些错误、虚假的信息,最终导致负面评论和报道,弥漫开去,为客户在纷乱的虚假信息中有效地进行纠正工作带来了更大的难度。

  C.谁先掌握话语权,谁就能主导公众的舆论倾向和对事件的正确认知,公众也就会更容易相信掌控话语权的一方。

  D.保持沉默是行不通的,因为公众会认为你在隐藏什么不可告人的秘密。

  E.从危机出现那一刻起,企业就要开展有效的、积极的、主动的沟通。如果可以,最好能利用社交媒体的传播优势来进行准确和透明的信息对外传播。

  成功的危机公关案例

  质量安全事故案例:“大白兔”奶糖甲醛门

  2008年,上海冠生园集团接到菲律宾经销商来电,称菲律宾食品药品局对从中国进口的部分食品检验中发现,被检的大白兔奶糖含有福尔马林(甲醛)。菲律宾方面将大白兔奶糖从超市下架,并劝市民不要购买。受此影响,国内部分超市也将大白兔奶糖撤柜。

  冠生园的应对招数:

  1.主动停顿了“大白兔”产品的出口;

  2.随后3天给给菲律宾方面发函沟通;

  3.请权威检测机构SGS对生产线的产品进行检测,并得出没有甲醛的结论;

  4.召开中外媒体见面会宣布检测结果。

  品牌形象危机案例:丰田召回门事件

  2010年1月,丰田全球召回第一辆车,揭开了召回事件的大序幕。随后两个月间,丰田在全球召回数量创造了行业新纪录:超过800万辆,比丰田2009年全球780万台的总销量还要庞大。频繁而数量巨大的召回让丰田成为了全球舆论的众矢之的。

  丰田的应对招数:

  1.成立由总裁丰田章男挂帅的“全球产品质量特别委

  员会”,改变了丰田长期以来存在的决策迟缓与决策只能层层上报、上情下达的单线沟通机制。丰田章男奔走全球道歉。

  2.短期大规模促销。

  3.公益活动修复品牌。比如在中国修建高密度的“爱心图书室”,修建震后小学等。

  4.说服消费者。召回事件后,丰田宣传抵达市场最基层,“面对面地将自己的正面形象传递给更广泛消费者,或者公民、市民”。

  企业管理层危机案件:创维黄宏生案例

  2004年11月30日,创维数码控股主席黄宏生等10名创维高管层人士在香港被廉政公署拘捕。廉署的调查涉及多项贪污指控。并在第二年被判入狱。消息传出后,引发业界对创维是否大动荡的质疑。

        南都周刊 × 鲍伯·皮卡德

  不遮掩 不拖延 不否认

  要迅速直接真诚地沟通

  南都周刊:作为专业的公关公司,博雅也曾遭遇过信任危机。比如今年5月,博雅被指受Facebook委托,雇用专栏作家在美国媒体圈散播Google的负面消息。事件曝光后,博雅如何为自身公司的品牌形象进行危机公关的?

  鲍伯·皮卡德:是的,我们承认,在这件事上我们确实做错了。Google的邮箱服务侵犯用户隐私权,这是事实,但在这件事情上我们夸大了Google的过错。事件曝光后,Facebook承认了聘请我们攻击Google,博雅也立刻发表了致歉声明。在声明中我们强调:不论有何种理由,这一委托的业务根本就不符合标准操作流程,而且违背了我们公司的商业道德准则,我们本应拒绝这一任务。这件事情上我们犯了错,已经接受了深刻的教训。

  现在,我们秉承了一个原则,尽可能在事件发生的最初60分钟就作出响应,公开回应的速度和信息透明度,是有效控制危机恶化的两个非常重要的因素,这既是我们通常给客户的建议,也是我们在这个事件中所采取的方法。

  南都周刊:你提到了危机来临时企业要作出快速反应,以博雅进入中国25年的经验来看,中国企业在这方面是否具备?

  鲍伯·皮卡德:近年来,中国企业发展和扩张速度非常快,但与此同时,在不同领域中国企业出现危机的几率也比起以前增多了。我们调研的数据也显示,中国企业愿意在危机预防方面投入更多力量。尤其是在网络平台上,他们希望在危机出现前就能把预防工作做好。总体而言这是一个向好的趋势。但也要承认,同成熟市场相比,中国企业面对危机时的态度和反应速度,仍存在着很大的改进空间。

  南都周刊:中国企业的危机公关效果并不好,比如中国乳制品企业蒙牛和伊利,前者的员工曾雇用公关公司用虚假信息攻击对手伊利。事件曝光后,蒙牛又称这是员工的个人行为,与企业无关,你如何看待这类公关手法?

  鲍伯·皮卡德:首先,对于中国企业的竞争情况,我并不充分了解。单从企业信息传播的角度,我认为无论是对公众还是媒体,都有一个基本原则,那就是传递的信息必须是正确的真实的,这是一个公关公司最基本的专业操守。其次,在这样一个社交媒体迅速发展的时代,我们通常会建议客户这样应对竞争对手:尽可能地寻找到自身产品的优点,并就这些优点和亮点做大力的宣传。比如客户可以说我们的产品比竞争对手更便宜,服务更优质、业务量更高等。但要强调一点,公关公司不能做“子乌虚有”的捏造,传播的信息必须有充分的数据和证据支持。我们认为,用对比的方法,将客户自身的优点有效传播出去,远比捏造虚假信息诋毁竞争对手更有效和竞争力,这也是客户赢得市场认同的最佳方式。

  南都周刊:如果博雅是蒙牛的公关公司,你们会如何帮助他们挽回形象?

  鲍伯·皮卡德:我的建议是,这家企业可以考虑通过网络社交媒体平台,跟消费者、公众或者业务合作伙伴,进行直接的、真诚的沟通,澄清真相。基于前车之鉴,当然这次的信息传播工作必须由这家公司内部团队自己来进行处理,它不需要在聘请任何其他公关公司来为其代劳。

  南都周刊:直接通过社交媒体传递信息,确实可以更便捷,但也面临一个风险,那就是指责的声音可能会更多,届时负面信息更遮掩不住。

  鲍伯·皮卡德:我们一定不能有这方面的顾虑,不要错误地认为社交媒体的传播就很可怕,其实从传播的角度而言,企业不应是一个冷冰冰的机器人形象,而应该具有更多人性化的因素。当然,这个前提是公司愿意在网络上,与普通个体进行个性化的沟通,愿意第一时间就把信息传递给受众。

  从目前的状况来说,亚洲市场的大部分公司能做到这点的还比较少,我们的调研数据显示,在亚洲40%的企业都有类似新浪微博这样的官方新媒体平台,但其中55%的账户并没有真正地被激活使用。它们大多仍停留在单向式地发新闻稿,或者传播一条信息的阶段。这些企业并没有与受众形成真正的互动,不了解受众心理,所以也很难改变受众对他们公司的认知。

  南都周刊:不久前,“达芬奇事件”的新闻发布会上,记者连提问的机会也没有,早前的“双汇瘦肉精事件”的道歉会上更是没有一个消费者参与。对此,博雅怎么看?

  鲍伯·皮卡德:对于质量安全事故,国外成熟市场的做法通常是:第一要发表声明向所有受事件牵连的人,作一个真诚的道歉,并不仅仅只是针对经销商和内部员工;第二,公开道歉声明一定要快,并且要不止一次地做道歉;第三,道歉的诚意。一定要做到深入反思,要让公众知晓企业到底采取了什么措施去补救,千万不能只是向公众随便说说而已。

  其实,一些企业的“公关灾难”,通常都是因为没有采取及时道歉的行为,或者相应的事实没有充分展示出来而是试图掩盖,时间拖得越久,公众和媒体的质疑也就越多,从而变成一个灾难。

  南都周刊:近年,企业负面的事件在中国不断出现,很多企业的信誉和形象,都遭到公众极大的质疑,这样的局面下,博雅要对中国客户进行危机公关是否挑战更大?

  鲍伯·皮卡德:你说得非常对,我们的经验告诉我们,如何指导中国企业去应对危机公关是很有难度的。与欧美和日本不同,中国企业接触危机公关的时间,是相对短暂的。成熟市场的企业,对公关传播的技术已经非常熟悉,而中国企业现在仍需要花费很多时间去学会与公众沟通,需要公关公司指导的过程非常漫长。

  事实上,无论是英美还是日本的企业,当危机来临,他们也都是有恐惧心理的。不同的是,在成熟市场,企业更恐惧的是信誉丧失,所以他们很容易理解公关公司的建议——让信息更早更快地公之于众。但从中国的很多案例中,我们可以看到,中国的公司更愿意采纳律师的建议,很多信息不宜公布,害怕事后遭到起诉。

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